【読書】これだけ!PDCA

読書

あんまり気にしなかったですが、この本のメモ、15000字でした・・・
なかなかのメモ量です。
PDCAって言葉は、実はあんまり好きじゃないんですよね。今もいるかもしれませんが、PDCAを本当に理解しているひとってあんまりいないんじゃないかと思って。みんなが言っているからかっこつけて言っている人が多い気がして。私もですが本当は使いこなせないくせに、経営コンサルタントの商品みたいに決まって出してきますよね。そもそもPDCAが生まれた歴史も知らないで、安易につかってお金とったり、安易に利用して会社の営業部隊に落とし込もうとしたりするから、上手くいかないんですよね。
このメモは2012年初版本なので、6年前は絶対的にこの考えだったかもしれないですが、今はDOすることが一番ですからね。DとCの繰り返しだといわれています。やってみないとわからないことが多すぎるんですよね。計画立てすぎて時間を無駄にする人も多いはずです。

ただ、この本の内容は、とても勉強になりました。具体事例を交えながら、考え方やすぐに実践できそうだったり、職場のリーダーに求められるものは?など、ただのPDCAの説明ではないので、理解しやすかったです。

少し長いですが、ぜひご一読くださいませm(__)m

『これだけ!PDCA』

■なぜPDCAが回らないのか?

−当たり前のことが当たり前にできない
PDCAはマネジメントにも使える。名選手か名監督になれないのはプロ野球の世界ではよくあること。
逆に、スペインのレアル・マドリードのモーリーニョ監督は選手としての実績がないまでも、数々の成績を収めている。

個人の成果をだすことと、チームの成果をだすことはまったく別次元の話。
これは、ビジネスの世界でも当てはまる。
チームの成果を出すために必要なスキルがマネジメントスキルです。

Plan→Do→Check→Act
をまわすと成果がでるというものである。

この当たり前じゃないか!といわれる考え方を使いこなしているビジネスパーソンはすくない。また、廃れることのないこれには、理由がある。

−PDCAが実践できない理由
大企業も含め、ほとんどの会社は計画と実行で終わっている。チェックして改善がない。
わかっているにもかかわらずできない、一体なにかおこっているのか?
「Planが作れない」ということ。

たとえば、営業と販売ではこんなことがおきている。
根拠のない薄い数値目標をたて、それを達成するための具体的な行動が示されておらず、落とし込まれていない。それは、計画ではなくらしきものになっている。

なぜ偽物になるのか?
PDCAにおける目標とは、誰が、いつまでに、何を、どうやってが決まってなければなりません。

一方、計画らしきものはすべてが明らかになっていない。
理由は2つある。
①計画を立てるタイミングが悪い
どんな会社であれ一年に一回の決算時期があります。来期の計画をたてるのが、1ヶ月〜2ヶ月前になってませんか?この時期は決算に向けて追い込み時期となっている分、自ずと来期に向けた計画を立てる時間がなくなります。よって、最低限の体裁だけを整えた「計画らしきもの」が出来上がるわけです。

②計画を承認する組織構造に問題あり
会社全体の計画をまとめるとき、各部門の計画については、上層部が決定することはありません。
ぬけもれはないか、資源配分は十分か、つまり、何をいつまでにが整っていれば議論するには十分なのです。本来不可欠である、誰がどうやってのところは、各部門単位で考えればいいと思っているわけです。

まず、計画そのものが十分にできていないことに気づくのが大切です。

−Pを邪魔する成果主義という名のモンスター
人は評価される方に動く。評価制度の運用方法間違えてしまい、あるべき計画づくりを妨げているケースが多々あります。

その背景として終身雇用や年功序列が崩壊し、成果主義導入以降、評価されるようにしか動かない社員が増加しています。
そもそも成果主義は、働く社員とそうでない社員の待遇の平坦さを打破し、社員のモチベーションを向上するために、取り入れられた制度です。

また、目標を決める際、社員一人ひとりに決めさせて、モチベーション向上をはかろうとしていますが、
社員自身が、
「なんとか達成できる目標しか定めない」という問題が出てきます。

評価期間も同じで、その期間内に成果を出さなければ評価されない事実があります。

働く側としては、評価期間に成果がだせそうもなければ、自分にとっては損という考えになります。
会社の将来にとって、長期間コツコツ取り組むべき仕事はいくつかありますが、成果主義は長期に取り組むべき仕事に対する動機づけを無くしてしまうのです。

−停滞するリーダー 成長するリーダー
リーダーには、任せれてから成長する人と、任せれるまで成長していたけど停滞してしまったリーダーがいます。

どんな考え方で目標設定しているかで成果は大きく変わる

★停滞するリーダーの考え方
今の現状を維持するための施策を目指す考え。
これでは、新しいことにチャレンジすることなく、メンバーのモチベーションがあがりません。現状維持は衰退します。

★成長できるチームリーダーの考え方
これからやるべき事、やりたいこと、近い将来のことを目標として、組み立てるので、ゴールまでの距離がはっきりみえる。
どうすれば、ゴールにたどり着くことができるかをメンバーに示すことができる。

大きな目標をみながら、小さな目標をめざすことが大切。

どちらがいいというわけではない。
しかし、リーダーに求められるのは、
できる目標とすべき目標との2つの視点をもち、
できる目標は実行し、すべき目標は提示することが必要。

−目標と目的を混同していませんか?
目標を達成することがリーダーにとっての役割です。
しかし、チームの売上1億円!はリーダーの目的ではありません。
リーダーの目的は、自分の仕事を通じては目指したいことであり、自分が何の為に仕事をするか、というモチベーションになるものです。

例えば、
ワールドカップ世界一になったなでしこジャパン。
彼女らの目的は、日本の女子サッカーをメジャーにする。目標はワールドカップ世界一 
なでしこジャパンのとしてサッカーをする目的
なでしこジャパンとしてサッカーをする目標

目標は明確なゴールのこと。達成すれば次なる目標ができる。

目標を達成することが目的ではない。

目的は明確だが、形で表現できないもの。
目標は明確に形で表現できるもの。

−メンバーのコミュニケーションを軽視してはダメ
目的、目標を共有できている組織は強い。

なでしこジャパンが強いのは、目的と目標が共有できているからである。

目標の共有について考えてみます。
よく企業できくのは、会社が決めた目標だし、自分たちがきめたわけではない。だから目標達成できるか聞かれても、まあそれに向けてがんばります、としか言えない。
また、企業側も目標の8割達成すれば御の字でしょう。という。
こうなってくると、目標の共有など程遠く、目的といった概念すらないでしょう。

説得や押しつけでは人は動いてくれない。
人を動かすためには、理解してもらい、納得するプロセスをたどること。
理解=なるほど、そういうことか
納得=それならできそうだ

だからこそ、目標を共有する段階で、徹底的なコミュニケーションが必要である。

徹底したコミュニケーションを通じて、同じ目標に向かって、頑張ろうと合意形成できる状態。

 一点、勘違いして欲しくないのは、ここで必要なのは「説得」ではないということです。 メンバーが、「おっしゃりたいことはよくわかりました」とか「会社にとって必要な目標だということは理解しています」などと答えているうちは、「説得には応じます」と言っているだけの話で、合意できているとは言えません。 ここで言う「コミュニケーション」とは、会議の場での一方的な通達ではなく、本音と本音で話し合える場を用意して、時間をかけて理解してもらうことです。 このあるべきコミュニケーションを実行することによって、リーダーは本当の意味で「何のためにその目標を掲げて達成させなければならないのか」、つまり、目的が必要であることに気づくはずです。

−会社のビジョンは腹落ちするまで理解できているか
そもそも企業には、なぜ、そのビジネスに取り組んでいるのか?という理由がある。

iPhoneでしられるアップル社は
「マイクロ・プロセッサの進化を通して、人間の知能を、人間の生活を、劇的に進化させるサポートをすること」をアップル社の目的として掲げており、その夢を「世界を変える」という言葉に変えて、従業員のみならず世界の消費者に向けても訴えていました。

人であれば「夢」、企業であれは「ビジョン」に置き換えられます。

どんな企業にもビジョンはあるが、実は
ビジョンにたどり着くまでのプロセスが重要なのである。
創業者は創業するとき、どんな想いで立ち上げたのか?
現在に至るまでどんな苦境を経験し、乗り越えたのか。
これからどんな形で世の中に貢献していくのか?

大切なのは、なぜそのキーワードを使用したのか、というプロセスに関あ心をもち、自分自身の腹に落ちるまで理解すること。
リーダーが会社のビジョンに腹落ちしていれば、メンバーに自分の言葉で説明することができる。

−鷹の目と蟻の目 の意識不足
経営者目線、現場目線のバランス

現場の意見、経営者の意見、どちらが間違っていてどちらが正しいということはない。
リーダーは両方のバランスをとり、解決方向に導いていかないといけない。

リーダーのやることは、いったい何が起きているのか、事実を見極めること。

問題の本質が見えてくる 
今回の例の解決の視点としては、現場の意識として過去から継続して実施してきている業務は本当に必要なのか、一度立ち止まって考えてみることです。 もともと何らかの理由があって実施している業務ですから、あまり深く考えることもなく「やらなければならない」という認識を持っているのではないでしょうか。 現場の方からも、「この業務は(意味がないから)やめるべき」といった声など、ほとんど上がってこないと考えた方が良いでしょう。 だからこそ、現場を熟知し、現場の意見が十分理解できる上に、経営者の意見も汲み取ることができるリーダーが「やめる」という意思決定をしなければならないのです。 それが「鷹の目」と「蟻の目」のバランスを兼ね備えたリーダーです。 この二つの視点は、組織において何が本質的な問題なのかを発見する意味においても非常に大切なものになります。

−適材適所でやりくりしていく
鷹の目と、蟻の目の両方の視点からみれるようになると、自ずと会社の戦略がみえてくる。戦略とは、言い換えると勝ち残るため、生き残るための作戦である。
リーダーは、自社の戦略を認識して、現場に具体的な指示を出さなければなりません。それができないと、鷹の目を持たない現場は異なる行動をしてしまいます。

例えば、競合他社と差をつけるために、今期の目標を新規顧客の開拓にするとしましょう。
そうすると、管理面では自ずと新規顧客獲得数、訪問数に着目してしまいます。部下も指摘されたくないことから、新規顧客にアタックすることに時間を費やします。そうなると、時間には限りがあり、新規に費やした分だけ既存顧客に対する時間が減ります。
既存顧客の取引がなくなり本末転倒です。

そもそも経営層が描いていたのは、既存顧客の売上に新規顧客の売上を上乗せしたい。
リーダーは、新規と既存の両立を図るためのマネジメントが必要になるということです。経営層の戦略意図をしっかり理解する必要があるのです。

マネジメントとは、やりくりです。

リーダーは、重要な仕事に力をいれつつ、重要でない仕事を効率よくまわし、その他の仕事を切り捨てるなど、やりくりができないといけません。

−既存業務の延長では成長は見込めない
計画がつくれない最大の要因は、計画らしきもので仕事が回っているからです。

例えば、今季と全く同じ施策、同じ行動をとったとしたら、業績はどうなると思いますか?
大体の返答は30%ダウンなど、大幅減少という意見はない。
このような認識を持っているリーダーだと、少し頑張れば今期と同じくらいに達成できると思っているのです。
企業が成長しない理由は、新しい取り組みをしない、できない!ことにある。

変化のカギは現場のリーダーにある

−諦めなければ成功するのになぜ実践しないのか?
成果が見えにくいものには挑戦しにくい

新しい取り組み重要だが、ビジネスにおいては、成果の見えづらいものには行動においての動機づけが難しい。成果が求められるのは当たり前の話だが、成果のみえないものは、諦めやすい傾向がある。

5sの例
整理、整頓、清潔、清掃、躾
いわゆる仕事の基本である5つの要素を徹底して実践するのとです。もともとは工場で実践すべき取り組みとして、認知されてきたもの。

筆者がコンサルタントとしてみたきて中で、5sを実践している会社はすべからく強い。
見えないところも5sが行き届いている。

−最後に笑うのはやり続けた人
特別なスキルがいらないにもかかわらず、なぜ定着しないのか。それは、成果が出るまでの道のりが長いからです。短くて半年、長くて一年はかかる。

とても地味な作業なのて、実行している人は効果を実感することは難しいかもしれない。
それよりも仕事をしたほうがいあのでは?と思う人もいるでしょう。結局やらない人が増え、定着しないのです。

5sに限らず新しいことが定着するには時間がかかります。
松下幸之助の、諦めなければ成功する。
これはかなり本質をついていると思われます。

まとめ

■計画策定段階で勝負は20%きまる

−やらされている意識が失敗を招く
第一章ではうまく行かない理由として、上で掲げた目標をそのままおろし、具体策もない状態では、PDCAがまわるはずもない。
つまずく大きな原因は、リーダーが計画をつくらされている、会社が作るものという認識であること。

また、多くの会議では、目標達成できたかどうか、目標に対する進捗のみとなっている。

結果をうけてどこを目指すのか、どのように改善するのかを議論しないと意味がありません。

→これがいわゆる無駄な会議ということになる

また、会議を懸命にやる会社に限って、会議の方法がわるいのではないか?と勘違いしてしまう傾向にある。
よってPDCAがまわらない本質は、リーダーがやらされている感をもっているため、自身の手でつくりこめていないことが原因である。

−手段の目的化が計画をだめにする
まず、計画はなんのためにつくるか整理しましょう。

計画=目標達成のためにつくる
目標=目的に向かっていくためのくりあすべきもの

よって目標には、売上目標、利益目標、システム化、適正な人事配置、業務マニュアルの構築がある。

すべての目標は、目的を達成するためにある。

−給与 評価制度
これに正しいなんてものはない。会社の状況に応じて臨機応変に変えてくべきものと理解したほうがよい。

年功序列制度が疲弊し、高度経済成長期が終わるとともに、会社の業績が低迷し、増えない給与資源をどうするか考えた結果、能力制度へ移行した。

能力評価に関しても、所属する部門、評価の基準、被評価者の評価能力、などの点で問題が生じてくると、それに対処しなければならなくなります。

もちろん、給与、評価制度の基準は状況に応じて変更するものだが、大切なのは、なんのために変更するのか?→目的です。
本来は会社のビジョンを達成するために第5回 営業勉強会
7月19日 金曜

①新メンバー自己紹介プレゼン 各5分
②活動報告(自ら活動したことを何でもいいので報告。みんなで刺激し合うことが目的)各3分
③テレアポってなに?
 なんでやんの?意味あんの?やったことない、イメージ、時代にあってんの?やり方は? さまざまな知見、経験、イメージを討議。
④最近あったおもしろいこと

報告やプレゼンの仕方は自由です!
いろんな角度から参加しましょう!
まずはやる!行動あるのみ!!
の目標があることに移ってしまう。
これがビジネスでいう手段の目的化です。

−目的を見失ってはならない
身近なことでは、業務日報が手段の目的化か起こりやすい典型的なのに例でしょう。
業務日報の目的が、上司が部下の行動を確認して、的確にアドバイスすることにある。
あるいは、メンバー同士で確認し、成功事例を共有する。日報は、そのための手段ということになる。
しかし、どこかの時点で忙しいから書かない、めんどくさいといった行為がおこりはじめます。そのうち、やってない人がいるから止めようということになる。
だからこそ、目的を共有し、理解することが重要となる。

−お客様との約束でやるべきことが見えてくる

リーダーに目的として考えてもらいたいことが、「お客様との約束」です。
私がクライアント企業の目的を明確にする際、問いかける内容として、創業原点の振り返り、どんな思い出いまの事業に取り組んでいるのか、将来どんな会社になってほしいのか、最後、お客様との約束はなにか、
このお客様との約束は、経営陣だけでは、議論ができない、現場のリーダーが中心になって議論することも可能なのです。

顧客満足度に関しては、企業理念、年度方針、行動指針に盛り込まれていることは多いが、この質問に答えられる人はそうはいない。 

「顧客満足度を高めるための具体的な行動はなんですか?」

また、満足という状態の定義は、お客様の期待を超えるから満足する。不満を対応するのは、あたりまえ。
これがわかってない経営者が多い。

お客様との約束は、果たすことができれば、利益が上がるイメージのものでないといけない。
お客様との約束を果たすための業務に力をそそぎ、それ以外は極力、効率かさせるほうがよい。

マクドナルドを例に取りましょう
一時期、赤字に陥ったマクドナルドですが、ファストフード店ということで、手早く済ませたい顧客のために、60秒チャレンジを始めました。
そこで、待ち時間を短縮するれば、顧客の満足度が上がり、売上もアップする というのが真の狙いです。

そのため、素早く商品を提供するために、厨房のレイアウトをかえ、マニュアルをかえ、100億円の投資をしました。
そのおかけで見事V字回復を果たしたのです。

このくらい、明確かつ絞り込まれたお客様との約束を見いだすことができれば、他社に負けない強みを獲得できる。

−顧客満足度と売上を両立するサウスウエスト空港
サウスウエスト空港は、お客様との約束に、時間を守る、低価格、楽しい空の旅を掲げている。
事実、アメリカの航空会社の中で、唯一売上を上げており、2001年のアメリカ同時多発テロでも利益を上げていた。

サウスウエストは、これらの約束を実現するために、様々な取り組みをした。

実行が弱ければ他社との差別化にならず、ただのお題目とみられてしまう。取り組めば、他社との差別化を高いレベルで図ることができる。
お客様との約束につながる業務を強化、そうでない業務を効率化することで、無駄を省き、利益を上げることができる。
ないよりはあったほうがよい、というサービスは、どこも同じことをやってるから差別化にはならない、やめたほうがよい。

だからこそ、リーダーだけでなく現場のメンバーも巻き込み議論することで、お客様が本当にもとめているのはなんだろう?と、真に磨き上げるべき強みがわかる。

−現状の振り返りがスタート地点

身の丈にあった計画づくり
計画づくりの目安としては、目標達成が実現できる必要最小限のレベルを落とし込む。

通常業務がある前提で計画をつくる
どんな会社であれ、日々やらなければいけない業務は存在します。しかも、ほとんどの会社はギリギリの人数でやっています。だからこそ、計画は現状の振り返りから行うのです。
現在の業務はまわっているのか?
問題はどこにあるのか?
他部署との連携はうまくいってるのか?
不要な業務はないか?

まず、現状の業務整理をして、その上でどのレベルの計画を策定すればよいか考える。

−正しい業務を把握する

根本の原因を見つける意識をもつ
現状を振り返り、メンバーと共有するときに大切なのは、正しい事実を把握すること

たとえば、A社から、教育プログラムをつくりたい拠点長のマネジメント能力を高めたいという相談がありました。
実際に営業部の拠点長から話を聞き、わかったことはほとんどの拠点長はマネジメントする時間がないということでした。

拠点長はマネジメントをしたいが、プレイングマネージャーであり、売上をあげるために、常にトップでないといけないことでマネジメントができずにいた。これは果たして、拠点長にマネジメント能力がないといえるのでしょうか?

そもそも、拠点長がトップセールスでないと行けないか?という疑問を解消しない限り、部下育成にかける時間をつくれないでしょう。

人は、問題を表面的にとらえてしまい、それに対処しようとする傾向があるのです。

たとえば
部門ごとに壁があるから、合同会議をやる
新規顧客がふえないから、新規訪問を一日3件やる
社員のモチベーション低下があるからインセンティブをいれる
など。
一度、問題が起きたのなら、なぜ起きたか?を繰り返すこと。

−事実を認識するプロセスを欠かさない
問題の捉え方次第で、解決策にもが深みがでる

ただし事実を洗い出したあとは、どう認識するか、どう理解するかが大きなポイントになってきます。

例えば、部門の壁という問題を捉えてみましょう。
単純にコミュニケーションの機会がないとします。この認識は会社によって、物理的にオフィスがちがうのか、風土的にコミュニケーションが取りづらいのか、というがあるとしましょう。

ここで、突き詰めるべきは、それが本当に問題なのか?ということです。

業務に支障がでるくらいのレベルの問題なのか、もしくはそうでもないけど、無いよりはあったほうが良いレベルなのか、
どの程度問題なのかということを考えるプロセスが加わります。この一連のプロセスを踏まえた上で、実行すべき方策を導き出すといいでしょう。

−計画には勝てるイメージが不可欠
企業における目標は数値で示せるものと、解決すべき課題の二通りがあります。
計画とは、これらの目標を達成するものです。
言い換えると立てる計画で勝てるイメージがわかないといけません。
①ほぼ達成できる堅い見込み数値を決める
②目標数値と見込み数値のギャップを把握する
③ギャップを埋めるための方策を洗い出す
④方策ごと、どのくらいの数値目標が達成できそうか予測
⑤方策の数値合計が150%なるまで追加
⑥方策が実行できない、阻害要因を洗い出す
⑦阻害要因を取り除くための阻害要因を練り込む

この流れで計画を組めば、勝てる計画わ作ることができる。
これを4、5回繰り返し行うことで勝てるイメージができる計画が完成する。

−実行に値する計画かどうか検証する
計画とは、
①だれが   
②どのように
③いつまでに
④どうやって
が、もれなく、表現されているものをいいます。
もっと重要なのは、何を について細分化することです。

例えば、給与の評価見直しを目標にかかげたとします。
悪い例
何を→給与の評価制度
だれが→リーダーが
いつまでに→上半期中に
どうやって→….

何をの部分に目標をいれしまうことが、そもそも間違っている。何を の部分に大きなにものを入れてしまうと、どうやってを考えるのが難しくなってしまう。
何をの部分には、中間目標をいれるのがいいでしょう。

給与制度の見直しのプロセス
①現行制度の問題把握
②見直すべきポイントの抽出
③見直し後のメリットとデメリットの整理
④見直し案の決定
⑤移行スケジュールの作成

中間地点を設定して成功率をアップさせる
目標はいったんゴールとして考えます。そして、計画はゴールまでの道筋です。
車で目的地へ行くときに、予め道がわかっていればゴールへ早く正確にたどり着くことができます。

目標は立てるだけでなく、必ず実行レベルにまで落とし込む

山登りを例としましょう。
目標が頂上だとすると、計画はどのポイントを通っていくのかということに、なります。
いきなり、山頂をめざすのではなく、まずは五合目をゴールとして、計画をする。

■第3章 Do 実行段階のジレンマ

−想定外は起きて当たり前
ありえないことにも準備をしておく

計画はつくり込んでしまえばあとは実行あるのみ。しかし、全てが想定内ということではないず、突発的な想定外なこともでてくるとおもいます。2008年のリーマン・ショック、2011年の東日本大震災など、ビジネス界も大きな影響をうけました。
他部門との連携ができない、人の退職、顧客からのクレームなど、思いもよらないことなど珍しくないわけです。

ここで気をつけるのは、人は想定外のことが起きると、そっちに気をとられて本当にやるべきことを置き去りにしてしまう。

今や時代は、いつ震災が起ころうとも、ビジネスを計画させることを計画に盛り込む必要がある。

−ワンランク上を目指すために大切なこと

PDCAサイクルを回せているということは、組織として仕組みができているということで、例え、人事が変わっても業績にさほど影響しない。

そもそも日常業務は回せているのです、計画をつくりこまなくても、さほど業績には影響しないので、計画をたてることが置き去りにされてしまっている。

とくに、業績には直結しないような、給与制度、評価制度の見直しは、予定通り実行されなくても影響が少ないため軽視されます。しかし、当初の目的である、より良い会社にする は遠くなり徐々に影響がでてきます。

目標達成をしたければ、上に立つひとが率先して取り組むことが大切!

−やることがありすぎて手が回らないは本当か?

やることがたくさんあって、手が回らないから、そのことは理解してほしいという現場リーダーがいます。

どんな企業でもやるべきことはたくさんあります。
一方でたくさんというのは、どの程度の業務なのでしょうか?行うべき業務はなにか?どのくらいの時間がかかるか?
洗い出してもらうと意外と3つしかないなんてこともざらです。実際のところ、日々の業務に2つ3つ重なってるだけだということがわかります。

−緊急、重要マトリクスで業務の仕分け

A緊急+重要
B重要
C緊急
D意味ない

自分の業務をそれぞれの箱ごとに仕分ける。
そうすると、時間をかけて、やるべきことは何なのかがみえてくる。

−何から手をつけるか決める
Aまさに日々、こなさないといけない業務で、そのなかでも大切なものが入る

B推進したいこと、新たに取り組みたいこと
 将来に向けて継続すべきこと

C、D思い切ってやめてしまうこと

Bに時間をかけるようにし、Aに対してはここの業務がなぜ多くなってしまうのか、問題把握が必要。

要するにAやCで仕事が忙しくなるからといって、仕事をしているきになってはいけない。

−実行を妨げる人間の3つの特性
プロジェクトマネジメントにみる問題点
プロジェクトマネジメントとは、商品開発をするさいに、スケジュールを守りながら完成するまで管理しようというもの。

開発業務には数多くの人間がかかわっており、プロジェクトマネージャーは、それぞれの業務の進捗を管理しなければなりません。

プロジェクトマネジメントの問題点
①学生症候群
学生の頃の試験と同じで、人間は追い込まれないとやらないところがある。

②必要以上の時間設定
一週間で完成するところを3日でできてしまい、しかし上司への報告はきっちり一週間とってしまうところ。

③掛け持ち
業務を掛け持ちし、細切れに作業することは、一つのことを集中して、やるよりも作業前の準備の回数が増えてしまい時間がかかってしまう。

−5Sの徹底でチームの実行力アップ
強い企業は徹底して5Sをしている。
5Sを通じて、日々の活動ならコミュニケーションががうまれる。日々のなかで、何が必要でなにがいらないか、どうなってることが、ベストなのか共通認識がうまれる。
結果的に組織の問題に対する共通認識もうまれる。

5Sはじゃあ始めようといって始めても、すぐに成果が出るわけではありません。なので、成果が出始めるまで継続する必要がある。

−限りある資源は有効活用すべし
マネジメントとは、部下の育成

戦略を策定するときに最終的に落とし込まないといけないのは、資源配分です。
どこの会社でも、人、モノ、金は限りがあります。
それをどうやってらやりくりするか。

どのようにして、チームメンバーを効率的、効果的に活用できるか、リーダーは限られた人員の能力を把握できていない。
一人のメンバーに仕事が偏っていることも、しばしば。

ヒトで成果をあげるためには、部下の育成が不可欠です。

仕事をどんどん任せて育てる
部下育成に不可欠なのは、仕事を任せることです。
そのうえで、メンバーにはできない、より重要な仕事を自ら行う。
どんな業務に、どらくらいの時間で、どんな工夫をしてほしいのか、コミュニケーションを取る必要がある。

例え、少人数でもそのチームを最大限に効果が発揮できるように、するのがリーダーの役割。

−チームのフロー化、パフォーマンスを最大化する

メンバーの精神状態が成果に影響する
ビジネスにおいて、チームが成果を上げるには2つの要素が必要となる。
①スキル
②精神状態

業務を推進していくうえで、スキルがなければ成果をあげられない。
また、モチベーション、やる気などといった心が健康でなければ、せっかくのスキルが役にたちません。

よって、リーダーは自身の心の健康、メンバーの心の健康管理に配慮しなくてはなりません。

心の良い状態をフロー 悪い状態をノンフローという。
また、結果にこだわりすぎると、本来の心ではいられなくなり、心が乱れてしまう。

■第4章 チェック 改善策がみえてくる評価の進め方
PDCAで一番、実践できないのがチェックです。

評価指標は計画段階で決めるべきもの
P→Dで止まってしまうわけ
計画がつくりこめてないところにあります。計画がつくりこめてしまえば、自然とチェック、アクトになっているはず。

ところが多く企業が、Pが作り込めていないため、PDCAが回せずにいます。

KPIは設定されているけども、それぞれがどんな結果になるか明確にされてない企業、当初設定した目標と実績が乖離してしまっている企業、社員のモチベーションが低下して、組織力が弱くなっている企業、など顕在化されています。
このような企業は、すでに、評価というステップがおざなりになっている。

今ある課題から改善に着手するのが現実的
多くの企業がコンサルタントに求めていることは、今認識している問題の解決でしょう。
そもそも計画づくりがされてないので、計画からやり直そうなんて提案が受け入れられるわけはない。

つまりコンサルタントとしては、計画づくりよりも、まずクライアントが優先している事項を解決することが先決なのです。

ステップ①−現状のただし把握からスタート
コンサルタントはまったく知らない企業でもアクト改善を提案しないといけません。

そのためには、現状をC評価することが不可欠です。
繰り返しますが、評価の際に必要なのは、事実を正しく認識することで、どう理解するべきかという視点です。

自分が理解していることがすべてではない
これは、スポーツもビジネスも同じで、人は目の前に見えること、目立ったもの、背後にある事実を検証しないまま意見を形成していまいます。
長年働いている会社であればなおさら、傾向が助長され、事実を正しく認識するステップを飛ばしてしまい、自分が理解していることが絶対に正しいという考えに陥ってしまいます。

ステップ②−早めのタイミングで改善の手を打つ
改善はスピード感が重要
かつ
月ごとの成果は現実的に厳しく受け止める
例えば、年度始めから目標の90%の達成率だとすれば、リーダーは、最初から未達成なことを厳しく受け止める必要がある。安易に捉えてしまうと、上半期終わる頃には未達予算が積み重なってしまい、取り返しのつかないことになってしまう。

そもそも企業が一年間で決算しているのは、納税義務があるからです。勝負のタイミングを決算の時期に合わせてしまうと、まだまだ時間があると思ってしまいます。

なぜ目標に対して低いのか?週単位、月単位で振り返りをする必要があるわけです。

ステップ③−目標にピッタリのKPIをみつけよう
重要業績評価指標=KPI

小売、サービス業のKPI
売上=「客数×客単価」
売上が減少しているのは、客数が減少しているのか、客単価が減少しているのか、あるいはその両方なのか、最初に確認すべき店です。
小売サービスにおける、客数、客単価は基本的なKPIとなるでしょう。もしも、強化すべき主力商品や顧客属性がわかっていれば加えてもよいでしょう。

ステップ④−成果に直結するKPIとは?
数値設定が不可欠です。

多くの企業ではKPIが設定できていない。なんのためのKPIだか理解できていない。

例えば、新規顧客数を獲得するために、一日5件の新規訪問を増やすというKPIは悪いわけではありませんが、市場や競合他社もいることから、訪問件数がすぐに成果に結びつくわけではありません。成果につながらないKPIはほとんど意味がなく、時間の無駄です。モチベーションも低下します。

そもそもKPIを追いかければ数字を管理する必要があります。数字としてアウトプットをしなければいけない、ということは、現場の誰かがインプットしなければならないということ。現場に負担がかかります。

だからこそ、成果につながるロジックを考えぬいたKPIが必要となります。ロジックが明確であれば成果がでないときの原因究明をスピーディーに行うことができます。

自社のどんな部署であろうと、ビジネスの特性上、重要となるKPIを認識した上で、どんな役割を果たすべきかを考える必要があります。
設定したKPIを上げたにも関わらず、業績が下がっているのであれば、そもそもそれは、KPIとは呼べない。

設定するKPIが他の部門からみても評価できるものなのか、これも重要となります。

■第5章 次の計画につなげるステップ
立てた計画を実行し、評価し、問題を改善します。次の新たなPDCAにつなげていきます。

−改善が実現できるかどうかの道はしがらみです
問題が浮かび上がったのに、改善されないのは、社内の組織的なしがらみ、外部の取引先のしがらみがあるからです。
もっとこうすれば。。というのがあっても実行できないことはざらではないですか?

カルロスゴーンが使命を全うできた理由
少し前の話ですが、多額の有利子負債を抱える日産自動車に、フランスのルノーは、カルロスゴーンを送り込んできました。
カルロスゴーンがとてつもないスピードで実行したのは、経営陣がもっとこうすれば、良くなるのに。ではないでしょうか。

カルロスゴーンにしがらみは一切ありませんでした。本当にやらなければならないことを実行したからこそ、改善が果たせたのではないでしょうか。
しがらみからの脱却が改善の第一歩なのです。

−何が改善を妨げているのか理解しよう

人を縛る4つのしがらみ
評価制度によるしがらみ
組織構造によるしがらみ
習慣によるしがらみ
考え方によるしがらみ

−会議を活用してメンバーを巻き込む
しがらみを打開して、ホントの改善につなげるには、周囲のメンバーを巻き込むことが不可欠です。

そのためには、会議を活用することがもっとも手っ取り早い手段といえるでしょう。

ただ、会議がうまく、機能していないことも事実で、多くのビジネス書もでています。

会議5悪
①会いせず
②会いして議せず
③議して決せず
④決して実行せず
⑤実行して責をとらず
こんな会議ならやらないほうがよい、という教訓です。

会議で大切なのは、会議の目的です
せっかく集まったのだから、あれもこれもと盛り込むのはやめたほうがよい。

真に解決すべき問題はなにか?
意見を出尽くしてないような、結論ありきの会議で、参加者が、納得しない結論では変化はしません。

会議とは、理解と納得を得る場

①取り組もうとする問題がもっとも重要である認識がない
②問題解決のやり方に納得いかない
③解決方法が組織にとってマイナスである
④解決方法のイメージがわかない
⑤超えるべき壁が多く、その方法では頓挫してしまう
⑥過去の成功体験がなく気後れしてしまう

会議では、上記の人からなるほど、やれそうだ を引き出さないといけません。

−形状記憶組織からの脱却
長年の習慣を変えるには大きなストレスがかかる

人には三日坊主という言葉があります。組織も成果がでなければ、すぐに戻ってしまう傾向があります。

だからこそ、短期間で成果を出さねければなりません。ダイエットが成功しないのも、成果がみえないことで、モチベーションが低下してあきらめてしまうからです。

挨拶、5sが徹底されてない組織は、この傾向が
強いのは間違いないでしょう。
挨拶でも5sでも、誰もがやったほうがいいと思うのにできないということは、その組織は、本当はいいと思ったことでも徹底できない、組織とうことでしょう。

挨拶の返しがない、素通り、無視
子供には挨拶しろというくせに、できていない。人のこと言えたものではありません。

人は早い段階で成果を求めがち
どうしても、成果というと目に見える大きなものに目が行きがちです。
しかし、当然、成果がでるまでには時間がかかるわけで、成果が出る前に評価をされてしまうと、たちまち改善は滞ってしまいます。

よって、勝負のポイントはできる限り細かく設定することです。

一年間、半年間の成果はもちろんですが、さらに細かく1ヶ月、一週間、一日単位の成果をどう捉えるかを考え、共有することこそが、改善において重要なことです。

−チームの基礎力アップで改善スピードがぐんと上がる
チームの基礎力とは、このチームではここまでは当たり前にできる!レベルです。

挨拶や5Sが続かないのはそもそもリーダーに原因がある。挨拶よりも、業績に直結することを徹底してもらい、と思ってしまったらおわりです。

当たり前のレベルの違い
会社ごと、チームごとの当たり前とは、どの程度なのか?当たり前がしっかりと基本として身についているチームのレベルは高い。難しいこと、レベルが高いことを当たり前にもっていけば、どこにも負けない強いチームになるわけです。

−PDCAは改善で終わりではない
また新たなPが始まる

継続的に改善までする、動きを当たり前のレベルに持っていくことがPDCAマネジメントをうまく回せてるということになります。

ビジネスについて、まったく問題がない、という状況はありません。
より良い未来をつくるためには、ひたすら改善あるのみです。

以上です。m(__)m

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